当赢利能力的魔鬼公式

赢利能力的魔鬼公式

我接触过的所有企业家，几乎都问我一个问题：“我这个企业的管理到底还有什麽需要改进的？”这并不说明，他们不关心利润；只不过他们关心利润的方式出奇的相似——向企业管理要利润！

我给他们的回答是： 向管理要利润你就错了，你应该向营销管理要利润。所有企业都费尽心力还是公司经营管理的管理者的去管理销售，甚至管理企业，但他们几乎没有真正去管理过营销！

企业营销管理，其实根本就不是一个技术问题，而是一个心态问题。企业能不能赢利，赢利的能力如何，关键不在于你用多麽先进的技术去管理营销，而在于你用什麽心态去管理营销！

你如果深入过企业，你肯定知道，那些巨大的营销战略文件的执行有多艰难，再碰到那些越艰难越努力的企业家精神，这个错误几乎到了企业癌症的程度。很多企业都努力把企业的战略浓缩成一张纸，希望所有的员工知道，会背，期望所有的员工理解。但这样所做的结果就是：只对的采访有用，对企业营销无用。

企业管理与企业营销最大区别在于：企业管理的目的是建立一个高效率的组织；企业营销的目的是打造一条直接创造利润的核心价值链。

组织效率的高低，与整个组织的赢利能力没有直接关系。世界上大概还没有哪个组织的效率高过军队，但我们还没有用赢利能力的高低，去评价过任何一支军队；如果赢利能力成为评价一支军队的唯一标准，军队也就不是军队了。但我们的企业，一直在努力打造一个高效率的组织，并坚定的认为这样就可以赢利！

利润在企业的范畴，是创造出来的，而且不是单一部门创造出来的，也不是企业整体创造出来的，是一条核心价值链创造出来的。这条核心价值链最多只包括四个环节：研发——采购——商品化——销售。这四个环节就是企业赢利能力的直接变量；只有这四个环节才能真正创造利润；你为企业管理所做的其他所有努力，作用仅仅是保证企业赢利能力不下滑，只有针对这四个环节的努力，才能实现赢利能力的增长和突破。

研发：提到研发，大家最普遍的认识就是技术的创新；这个时代，每年的研发成果就象天上的星星，但真正能为企业带来利润的，就象流星一样是罕见的。企业营销的研发，与传统的研发不同，它的目的很简单，就是为了创造营销永恒的主题：“新一代。”企业营销的研发实际上只做两件事，一是研究；二是发现。研究的不是技术，而是研究：现在最畅销的产品的替代品和让目前的消费者接受这个产品的理由；不是发现目前营销存在的问题，而是发现：向消费者推出这个产品的最佳时间，地点和方式。无论是制造业和流通业，没有这种意义上的营销研发，就算目前能够在某个领域数一数二，也是暂时的。

采购：采购环节无疑是流通业最关键的营销战略，没有选择好的品牌品种电子实验机，没有好的采购价格，对于流通业就等于自寻死路。对于制造业其实更是如此；对于一个已经推向市场的产品，你的原料采购合同一对其质量或性能按设计要求进行验证的仪器签定，其实已经决定了你的赢利空间。无论对于制造业和流通业，采购战略其实都是最重要的营销战略。战略其实就是一个企业对未来的选择，采购之前不选择，等采购完成以后，其实已经没有选择！

商品化：商品化无疑是制造业最关键的营销战略；每个产品都要经过外观设计；品牌设计，包装设计等进行商品化；因为产品无论是放在如何豪华的仓库中，都只能称为库存；只有放在消费者买得到的地方，并拥有让消费者乐于买的理由的产品，才能叫做商品。这些仅仅是制造业的商品化，流通业的商品化其实更重要，如果流通业只要代理一个最畅销的产品就能完成商品化，流通业的竞争就不叫竞终究还是要依托夹具夹住材料进行相干的测试争了，只能叫排队。事实上流通业的商品化比制造业更重要，它要做的事情就是： 到底把商品放在哪些地方，如何让消费者接受乐于购买的理由。

销售：当商品化完成以后，销售需要做的事情仍然很艰难；销售必须按照商品化的意图维持购买频次和增加单次购买量的同时，更重要的是通过销售的实际情况，丰富，改进，变换商品化的操作。与传统的营销理论不同，不是营销做好了销售就成为多余；销售实际完成的仅仅是一个交易过程，销售必须延伸到消费者消费的过程，才能真正改善商品化的运做。对于企业营销，对于企业赢利能力的提升，销售除了必须把本次营销的成果最大化，更重要的是能够真正为启动下一轮营销做好准备。

赢利能力的魔法公式：赢利能力=研发*采购*商品化*销售；这不是一个加法公式，而是一个乘法公式：无论你的其他变量有多大，只有它们都大于1；你所做的一切才不会被打折；有一个等于0，你所有的一切就白做了；有一个小于0；你以前所有的一切都只产生负债不产生利润！而且企业营销赢利规则的核心，就是必须在这个核心价值链的每个环节中，都找到自己与别人不同的定位，也就是差异化，惟有如此，才是真正在营销中彻底贯彻了赢利规则。

如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住魔法公式：赢利能力=差异化研发*差异化采购*差异化商品化*差异化销售 (end)